卫来并非本次提案的主角，提出一点建议后不再多说。
接下来轮到顾鼎方面，或许是前期充分沟通，方案观点符合顾鼎要求，亦或者卫来刚刚的商业互吹，顾鼎对卫来非常信任，所以顾鼎对提案内容高度认可。
仅仅提出几个不痛不痒的问题，顾鼎便将话题交给顾尊和顾葭。
顾尊在证券公司工作，对白酒行业研究的专业性，不下于专业咨询公司，不过他不负责具体的营销工作，提出的问题主要是行业趋势、企业战略、品牌建设方面，具体的营销工作，顾尊没有提出有价值的问题。
直白点说，顾尊的研究偏于理论，缺乏实操经验。
碰到杨宇这个从业近二十年的老狐狸，顾尊肚子里的墨水，只能支持他空谈一番，营销方面只有浅层理解，完全被杨宇带着走。
妹妹顾葭和哥哥顾尊不同，她就组织方面提出疑问：“杨总，方案中组织建设方面，提出由鼎酒建立直销队伍，计划在魔都和吴苏建立200人的队伍，请问直销队伍的职责有没有界限，需不需要送货？车辆如何安排？人员如何招聘？”
顾葭的问题很专业，很尖锐。
旁听的卫来对此很感兴趣，想到未酒也将面临同样的问题，竖起耳朵倾听。
智胜合一是营销类咨询公司，优势在市场营销策略方面，同时也会给合作企业提供战略咨询、品牌咨询和管理咨询服务。
比起专业的管理咨询公司，专业度肯定差些。
顾葭是出国留学，专业是人力资源，就职于猎头公司，在组织方面比较专业，她不关心方案其他内容，只盯着组织建设。
刚刚呈现的方案中，关于组织配称方面，智胜合一公司是浅尝即止，提到组织建设，没有深度呈现。
该问题的出现，跟咨询公司作业方式有关。
首次提案大谈战略规划，然后才是细致的策略和执行方案，借此与客户谈成较长的合作周期，争取更多的咨询费。
甲方有此疑问，必须给出解释。
组织问题非常重要，智胜合一老板杨宇亲自解释：“顾小姐，组织方面我们会做细致的规划，我先说一下大概的规划。”
“我们鼎酒目标是做大做强，成为华东六省一市第一光瓶品牌，所以在组织架构上按高标准配置，必须有专门的销售组织，成立销售公司，包括财务、人力、销管、市场、督导等职能部门，以及一线业务部门。”
“鼎酒大本营在魔都，所以在魔都建营销中心，采取直营模式，一线业务负责访店、维护客情、下达订单、产品陈列等营销工作，送货员负责配货。”
“临近的吴苏市同时布局，建议在吴苏市区采取直营模式，外围市县招商，执行厂商一加一模式，分担企业的压力。”
“魔都和吴苏成功后，对外开拓时根据需要，选择直营或招商……”
杨宇在白酒业界那么多年的经历，他对大部分名酒、省级龙头、地方酒企的组织架构非常了解。
刚才说的组织模式，乃是大部分酒企采取的模式。
顾葭在人力资源方面很专业，她对合作过的几个酒企组织架构有所了解，毕竟是从外面观察，不清楚企业内部运作情况，存在哪些问题。
听到杨宇的阐述，顾葭也挑不出毛病。
可以这么理解，杨宇说的都对，至少是符合行业规律，至于是否符合鼎酒需求，得在实际运作中去验证。
一般情况下，不会出问题。
如果真的出现问题，未必是模式问题，更可能是管理问题，就是你的人不行。
智胜合一可以再总结，作为反面案例……
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